海螺集团并购企业后，并不是简单的整合，而是凭借着“以人为本”、“先进的技术水平”和“严格的行之有效的管理制度”，通过技术改造、管理输出、制度移植和文化融合，使37家重组企业焕发勃勃生机，成功地转换成拥有先进生产力的现代化水泥企业，转换成环境优美的环保工厂，促进了水泥产业结构调整，盘活了大量国有存量资产和各金融机构不良信贷，承担了大企业的社会责任。

以人为本稳定队伍

在2014年8月召开的湖南海螺重组十周年座谈会上，质量控制处的何烈军动情地说：“改制之初，由于压力大曾想过离开，是公司领导找我谈话，给我指明方向，时间证明了一切。我现在已经是质控处的负责人，再也不用为生计而发愁，在此衷心感谢海螺，我将常怀一颗感恩之心，继续努力工作，为公司发展做出贡献。”

十年前，海螺刚刚并购湖南雪峰水泥时，它还是一个职工怨气冲天、负债累累的老国企，各种矛盾集中向海螺爆发开来，让公司遭遇了前所未有的“剧痛”，人心动荡不安。海螺一方面换位思考员工的困难，通过各种途径与员工沟通，消除误解和误会，积极按政策对职工拖欠工资、安置工资进行了一次性补偿，一次性连本带息返还雪峰之前收缴的集资建房款，同时偿还了4000多万的银行贷款和6000多万的拖欠铁路运费，解决了企业遗留的深层矛盾;另一方面传达海螺集团支持公司技改重建的决心和诚意。与此同时，尊重和传承雪峰水泥的优秀文化，一步步地实现两种企业文化的融和与共振，稳定了人心，获得了员工的认同。

正是因为海螺在重组过程中，一直坚持以人为本，想员工所想，急员工所需，用心去管理，才能在最短时间内培育重组企业员工的归属感和创业激情，保证了人心稳定，留住了一大批人才，保障了公司的正常生产经营。

技术改造恢复生产

海螺集团拥有世界上先进的新型干法水泥生产技术和余热发电、垃圾焚烧等配套项目，对企业实施并购后，运用自身技术优势，对重组企业进行技术升级改造，淘汰落后产能，提高劳动生产率，优化各项经济技术指标，稳定生产运行，为当地社会经济发展和生态文明建设作出贡献。

总体而言，海螺对重组企业的技术升级改造大致分为两个阶段：

第一个阶段是从建立之初到2005年，海螺兼并的企业大部分是拥有立窑和湿法窑的老企业，海螺拆除了沿江石灰石资源丰富的立窑、湿法窑，新建新型干法水泥生产线，同时将沿江或沿海地区的立窑和中小水泥企业改造为粉磨站，不仅更好地完善了“T”型发展战略，而且淘汰了大量落后产能，促进了水泥行业技术进步，加速了产业结构调整。

白马山水泥厂原有两条“华新型”湿法回转窑生产线，海螺兼并后，改造、完善了“湿磨干烧”生产线，使其正常生产，达到预期指标;扩建了一条日产2500吨熟料的预分解窑新型干法生产线，当时创下了项目建设低投资、高效率的新纪录;陆续建成投产了日产5000吨新型干法熟料生产线、年产160万吨水泥粉磨系统、装机容量为12000kW的余热发电项目。通过兼并后生产设施的完善和技术改造，白马厂自1997年开始盈利，为中国水泥行业国有大中型企业摆脱困境树立了范例。

中国水泥厂创立于1921年9月，是我国最早投产的湿法水泥厂，拥有4条湿法回转窑生产线和1条2000t/d干法生产线。2002年，海螺兼并后，关闭湿法生产线，改造2000t/d干法线，扩建两条日产5000吨新型干法熟料生产线，建成投运了24MW纯低温余热发电机组，产能规模、资产总额、营业收入、经济效益、竞争实力和环保节能水平达到区域行业先进水平，成为南京市最大的单一水泥工厂，累计上交各类税费10亿元，使百年老企业起死回生。

江西省庐山水泥厂，原是国家大中型水泥骨干企业，海螺集团兼并重组后，改名为庐山海螺，关闭其2条湿法生产线，投资扩建了先进的110万吨水泥粉磨系统，每年吸纳周边地区粉煤灰、煤矸石、电炉渣等工业废渣约50万吨，增强了 企业竞争力，使庐山水泥厂获得了新生。

这种例子举不胜数，截止目前，海螺集团共关闭重组企业湿法窑、立窑、余热发电干法中空窑等落后生产线27条，在原有基础上兴建20余条新型干法熟料生产线，加快了重组企业所在地区水泥行业的结构调整。

第二个阶段是从2011年开始，这个阶段兼并的企业大部分都是成熟的熟料基地，很多生产线是新型干法水泥生产线，改造主要是针对生产设备老化，工艺布局不合理、生产运行不受控、安全隐患较多等实际情况，发挥海螺技术优势，实施恢复性技改，并针对后续运行过程中暴露出的问题，制定更为系统、科学的检修计划和技改方案，解决制约生产运行的瓶颈问题，提高运行质量，降低生产成本。

云南壮乡水泥是海螺“十二五”期间重组的第一家公司，其2000t/d生产线工艺运行状况不稳定，设备故障频繁。并购后，海螺立即组织首批广西、广东区域的机械、电气、质量、工艺等专业的24名帮扶人员抵达现场，对生产线进行了全面的检修技改。随后，海螺专程召开壮乡水泥帮扶会，从专业部室抽调数十位管理骨干组成第二批帮扶组，深入一线，进一步梳理生产过程中存在的问题，并分轻重缓急拟定整改优化计划，全力以赴地开展生产线的整改检修。在全体员工的共同努力下，管理权交接3个月后，壮乡水泥就成功地实现了扭亏转盈。截至2014年9月份，熟料实物煤耗较收购前下降了21.7kg/t;吨水泥综合电耗较收购前下降9.94kWh/t。

四合工贸公司收购初期，受生产配置、人员技能较差等影响，设备故障率较高，公司按照“坚持运行，暴露问题”的思路，逐步建立了窑、磨系统的预检预修体系，定期组织开展工艺、质量、设备专业例会、四操联动、设备故障事故的“一事一议”以及各项专业检查及专业培训等，督促做好现场环境整治，不断规范运行管理。同时，结合并购公司特点，认真落实各项技改项目，定期召开影响生产运行瓶颈问题分析研讨会，广泛开展设备小改小革活动，有效解决了影响生产运行的瓶颈问题，提高了设备运行质量，各项指标逐步优化。