2009年9月，水泥销量逐渐进入旺季，作为装卸窗口，各基地的码头都出现了船舶来来往往的繁荣景象。但没过几天，华润水泥这边码头靠岸的船只却开始少了，发货量也从每天的3、4万吨降到2、3万吨。不出所料，旺季的尴尬如期而至。

公司派人到对市场行情最为敏感的贵港码头了解得知，船家们如以往一样，旺季一到就坐等升价，哪家出的价钱高，就给哪家运。面对内部库存压力、外部公司抢船的局面，除了考虑启动提价方案，似乎别无选择。

除了外部船只供应的被动，内部各基地间如何公平合理分配船只也是一个难题。负责调度的小侯每天打了多少个电话自己都记不清了，他要逐一通过电话了解船的位置、状态等信息。一圈打完，需两个小时，电话打不通时小侯更是急上加急。同时他还要在调度室的看板上不断地记录和修改着船只数据，用船只道具摆放定位和布阵图，即便这样不停地调度调整，船只不均的情况还是经常发生。

旺季一到，船家挟船加价、对手间以价抢船、供货不及时造成的客户不满，物流部门面对基地和销售部门的多方抱怨、物流调度的难度，让人苦不堪言……

吃螃蟹

物流总监王总脑海里一直琢磨着这种种乱象，年年发生、逢旺毕现，他最终坚定了想法——改变现状。

想起之前参观广州一家科技公司时，他见过一套报关系统，可以实现船只自动报到。那我们是否可以开发这样一个管理平台来调度和管理船只信息呢。王总和物流部管理团队讨论出了一个意见：一定要利用这种信息技术，尽管行业还没有现成案例，能否有系统实现需求功能还没把握，但一定要突破和变革!

2009年11月，物流部向控股提交了建设信息化系统的请示，随后成立了项目组，开始进行需求调研和招标准备。2009年12月，原销售部的李总调至物流部任总监，他也非常认可这个变革方向，希望能加快进度。

在信息化系统的定位上，管理团队有着明确的方向：要比同行业现用系统更具明显优势，切实提高物流管理水平;支持“资源掌控、资源转化、资源分销，系统成本最低、区域市场领先”的“3+2”战略;借助信息化管理引领西江区域物流运营模式。

这个信息化系统因其新的需求，不能通过市场上通用的、成熟的管理模块实现。这一度使得技术实现难度增大。6个月的期限，更使得该项任务难上加难。2010年4月，我们确定了信息化系统承载的GPS功能、装卸货管理、运输过程管理功能。同年8月起，在船运新招标条款中尝试了运力招标，在合同中明确约定船舶调度权归华润水泥的全新合作方式。这一来，物流部由通过船务公司调船变成自主调度船只。也是在8月，物流部进行了内部的组织变革与业务变革，将之前的船运管理室和计划调度室进行了合并，成立江运室。

经过几个月的努力，系统即将进入试运行。此时，物流部召集船运公司开会，宣传新系统的功能和培训操作方法。对他们的质疑、抗议给予耐心解释，并充分阐明了由此给船家带来的好处。比如，监控摄像只照船舱，不会照到船头生活区域;定位可以直接知道船舶在哪儿，减少了打电话的沟通麻烦;物流合同改为固定运力招标后，每条船都有保底次数和保底价，只要按照我们的调度行船，哪怕两个月才跑一次，也照付船家保底的钱。

最终，信息化系统于2010年9月进入到试运行阶段，并于2011年1月1日正式使用。