近几年，日本丰田汽车被召回，在建、新建桥梁垮塌等重大质量事故比比皆是，触目惊心。这些质量生产事故不仅直接危害千家万户的安全和健康，同时也毁掉了企业的生存和发展之路。我们深刻认识到：产品质量一旦出现问题，不仅会毁掉华润水泥的品牌，也会让公司数万员工多年的辛勤汗水付之东流。早在2012年华润水泥质量工作会议上，华润水泥周龙山主席就明确指出：“创造高品质的生活空间是我们的口号，质量是华润水泥的生命”。这代表了华润水泥对产品质量的追求。如何切实把好“质量关”，是华润水泥人一直以来不断探索的核心课题。

品质意识，全员践行

都说“海尔的品质是一把大锤砸出来的……”，其实砸出来的不仅仅是品质，还有全员的品质意识。产品是由人生产出来的，如果品质意识出现偏差，再好的体系、控制流程也会打折扣。华润水泥虽没有类似砸冰箱的经历，但公司的严格要求，汇聚着全体水泥人的品质意识宣言。“坚决地、彻底地、不折不扣地执行《华润水泥管理手册》不动摇，没有商量的余地”。质量高于一切的思维和态度，增强了各级管理层对品质的感知度。华润水泥相继建立了控股内部质量信息化管理的平台，通过每天质量日报、每月质量汇报、每季、每年的质量总结，控股总部、大区、基地公司可以详细了解与掌握质量管理状况，从上到下配以培训、引导，剖析问题并采取措施，使质量管理有标杆，有方向，有动力。让每个水泥人不愿犯错，无法犯错，在主观上追求产品品质，时刻关注工作品质，把对顾客、对公司负责的态度溶入血液，贯彻到生产全过程的点点滴滴。

质量兴企，标准先行

华润水泥拥有36家在营水泥基地、粉磨站，64家混凝土搅拌站，如果没有统一的质量管理模式、方法，就无法发挥集成化、规模化管理效益。2009年以前，华润水泥虽然也有产品标准，但并不统一，以至于各基地公司生产的同品种等级水泥，在细度、用水量、凝结时间、强度等方面存在差异。当需要对各基地公司产品进行调配时，这些质量差异的产生， 导致用户投诉不断，退货、要求赔偿的事件时有发生。针对这种状况，华润水泥统一部署，多次组织运营部、市场部、各大区、基地公司销售、市场服务、质量管理人员反复研讨，最后统一了认识。秉承“熟料质量求高、水泥质量求稳、服务质量求优”的宗旨，以用户需求、竞争对手为导向，在国家标准基础上，对照行业的标杆 ，并遵循优于国家标准、行业领先的原则，华润水泥于2008年制定了《华润水泥管理手册—质量管理篇》，包含了原燃材料及过程控制标准、实验室管理、水泥产品质量标准、质量事故管理办法等质量标准，使各基地公司的水泥生产有章可循、有据可依，同时通过对各基地公司每年两次的生产管理评价体系检查、考核，实现闭环管理，确保管理手册的执行落地。

创新管理，激发潜能

随着华润水泥规模的快速扩张，前期以适应两广地区为主体的质量体系已然不适应了，“总部做强，大区做实，基地做精”的组织变革，也向质量管理工作提出了新要求。为提升控股质量管理的管控效率和质量，华润水泥适时调整了管理方法与思路，从大、全、事无巨细的管控模式逐步转变到重要性、共性、基础性管控，鼓励大区、基地公司根据区域性特点，在控股标准的基础上，建立细化、特性化的企业内控标准，既反映水泥整体的质量管理模式、方法，又放开对基地的束缚，充分发挥基地的能动性。如创新原材料管理，华润水泥制定普遍性的进厂原料检验项目、频次、指标的要求标准，大区、基地在考察当地市场，并满足产品质量要求的基础上，对部分指标进行修正;又如创新质量事故管理办法，把质量事故分为重大质量事故、未遂重大质量事故、严重质量事故和一般质量事故，对危害华润水泥品牌信誉的重大质量事故、未遂重大质量事故，逐条规范定义、处理及纠正程序，而对于危害性相对小，能够在工厂内部处理的另外两类事故，则划出管理界限，列出主要的行为准则，由基地公司根据工厂工艺状况进行补充，建立企业内部的质量事故管理办法。

目前，华润水泥质量标准的落实情况、落实效果主要通过生产管理评价和质量系数考核来评定。生产管理评价主要评价基地质量管理行为，而质量系数考核的是质量关键指标的完成情况，两方面结合，既兼顾了产品生产过程，又管理了产品质量的结果。