2013年初，为巩固山东核心区域市场地位，中国建材旗下企业中国联合水泥集团有限公司(下称“中联水泥”)联合重组了山东申丰水泥集团有限公司(下称“申丰水泥”)。申丰水泥成立于2005年，地处素有“水泥窝子”之称的枣庄市境内。作为拥有3条日产5000吨熟料生产线、8条水泥粉磨生产线、水泥年产能800万吨、熟料年产能450万吨的大型水泥企业集团，申丰水泥近几年在外部产能过剩、恶性竞争的挤压和内部管控乏力的双重影响下，身陷“丛林”，举步维艰：一方面，区域市场形势极为严峻，枣庄地区产能过剩、供需大大失衡，企业间恶性竞争，产品价格一直低位徘徊，加之原燃材料价格上涨，成本压力传导不出去，企业难以盈利;另一方面，申丰水泥内部也存在机构设置不科学、人员配置不合理、管理权责不清等问题，干部员工缺乏成本管理意识和绩效导向意识，内生发展动力疲软，企业陷入亏损泥沼。

针对申丰水泥的“病症”，中联水泥提出了“辅导带动、优势再造”的整合策略，由淮海运营管理区派驻辅导员指导和实施管理整合，宣贯企业文化，创新管理理念，优化管理机制，打造新的申丰水泥，使其走出“丛林”，重新焕发生机。

三大效应，换脑聚心

针对企业“病症”选派辅导员是实施辅导员制的关键，淮海运营管理区反复甄选，将徐志森、武连峰、李洪波派入申丰水泥，实行双层聘任，既聘任为管理层又聘为辅导员，其中徐志森任总经理、武连峰任副总经理、李洪波任财务负责人。这三人曾在中国建材所属多家水泥企业任职锻炼，积累了丰富的企业管理经验，且凭借出类拔萃的业绩被誉为“管理能手”。此次入驻申丰水泥，三人的任务就是从文化、机制入手再造申丰水泥，使其尽快扭亏为盈。

据徐志森介绍，刚进入申丰水泥的时候头绪虽然很多，但开展工作的核心目标很明确，即实现三大效应：一是蝴蝶效应，文化铸魂——把文化理念、企业战略等融合渗透到员工的心灵深处，成为自上而下示范引导、共同遵守的价值观和行为规范，形成从表象到内涵的巨变;二是鲶鱼效应，人尽其才——让想干事者有舞台，会干事者有机会，干成事者有待遇，进一步激励干部员工在干事创业的熔炉中百炼成钢;三是木桶效应，短板提升——从短板处着眼，从过程控制入手，利用现代化手段，实现市场营销平台化跟进，成本管控精细化挖潜，工艺技术流程化改造。

清晰的思路，为申丰水泥管理整合出效益奠定了基础。辅导员们围绕三大效应有针对性地制定了方案，并有条不紊地贯彻执行。