2011年3月10日，昌江县迎宾馆会议室，气氛严肃而紧张，昌江公司工段长以上管理人员共70多人，忐忑不安地等待着生产管理问题诊断结果的发布。

照镜子

就在1月份刚刚结束的2010年生产管理评价中，昌江公司在华润水泥控股的15个熟料生产基地中排名倒数第二。刚到任的海南大区总经理魏总指示，控股运营部组成11人专家组，从3月4日起对昌江公司生产各环节进行5天的问题诊断。

“我做水泥这么多年了，还没有见过这么脏、乱、差的水泥厂!昌江公司并购一年多了，到现在还看不到华润管理的影子!我们的管理人员干什么去了?……” 华润水泥运营总监在专家组发布完诊断结果后的一席话，让在场人员无一不脸上发烫，心跳加速。

面对专家组的质疑和批评，主管生产的公司领导作出了苍白的回应：“专家组指出的很多问题，有工厂自身设计的原因，有设备配置的原因，也有我们管理的原因。但华润进入昌江以后，薪酬调整不合理，有些工种的薪酬不升反降，以往过年过节发放的礼品现在也没了，劳保发放的洗发水福利都取消了，员工意见大，流失率很高，生产部门到处缺人，这也是很大的客观原因……”

话音刚落，会场响起热烈的掌声，有人窃窃私语——

“是啊，我们能把水泥生产出来就不错了”;

“就是，搞那么多台账和记录干嘛，都是纸面文章”;

“我们干得那么辛苦，连句表扬的话都没有，就知道挑毛病”。

……

觅原因

与华润水泥其他成熟大区相比，海南大区确有很多问题亟待解决：发展路径不清晰、架构尚未组建、团队战斗力弱、业绩不理想……作为区域核心的昌江公司，还接连发生了煤磨袋收尘爆炸事故、矿山安全事故、罢工事件等。这些都不是孤立事件。

接下来的两个月里，新任领导与基地公司中层以上所有人员进行了一对一谈话，广泛听取管理人员的意见和看法。

“昌江公司运行很多年了，很多问题是根深蒂固的，我们虽想做好，但太难了!”

“对于华润的制度还不理解，感觉很迷茫，不知道该做什么。”

“大多时候我们都在关注生产，没太想战略的事。”

通过一次次谈话，参加各种会议，第一轮对区域关键岗位的360度评价反馈得以完成。通过一对一同管理人员的沟通，大家对区域存在的问题也逐渐清晰，基本上达成了解决问题的共识。

定战略

面对众多问题和团队对前途的茫然，管理团队开始对原战略进行梳理分析，通过多次研讨，发现现行大区战略从制订到落地都存在一系列不足。首先，战略制定盲目乐观，多少有点好高骛远;其次，战略研讨、宣传贯彻不到位，分解执行不力，致使战略成为“空中楼阁”。

针对战略从制订、解码到执行中存在的问题，团队经过充分研讨，根据华润水泥“资源掌控、资源转化、资源分销和系统成本最低、区域市场领先”的“3+2”战略发展要求，结合海南大区的实际情况，重新调整了区域战略的目标和实施路径。战略确定后，海南大区上下通过多渠道宣贯，明确发展方向，达成团队共识。同时从组织架构上为大区配备了战略和并购管理负责人，促使战略的有效落地。

与此同时，华润水泥于2011年完成了增持昌江公司32.95%股权的收购，使公司对昌江的持股达到了94.95%，客观上减少了小股东的决策干扰，进一步为海南大区的战略实施扫除了障碍。