关于中国建材和国药集团的成功重组，媒体已经有诸多报道，并且概括出了“宋志平模式”。在宋志平看来，在产能过剩的钢铁等领域，这一重组模式可以复制。

大企业要"解放全人类"

《国企》：过去几年，中国建材联合重组了数百家民营企业，成为混合所有制名副其实的先行者。关于这一过程的分析很多，在您看来您的整合经验有哪些?

宋志平：首先，得益于商业模式的创新。以前行业中的市场竞争模式更多的是零和博弈，不是你死就是我亡。我认为，优胜劣汰是市场手段，联合重组也是市场手段，而且是高级市场手段。因为它减少了资源浪费，优化了市场，而且避免了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题。作为行业中的领袖企业，中国建材不仅要考虑自己赚钱，还要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业，你“只有解放全人类，才能解放你自己”。

其次，要靠文化凝聚力量。对于企业来说，文化定江山。企业必须靠统一的文化和共同的价值观吸引人、凝聚人、塑造人。中国建材开年度工作会议，台下四五百人有一半是民营企业家。但是大家协作得非常愉快，认同感很好。一觉醒来，都会有“我是中国建材人”的感觉。

再次，要靠机制。比如为民营企业家保留股权，让他们在企业发展中积极发挥作用。

要是说到具体做法的话，中国建材这些年研究了一套管理的“八大工法”，在产业制造等方面形成突出竞争优势，同时也极大地提高了企业经济效益。

《国企》：中国建材重组整合为行业带来了哪些变化?在水泥行业以外的领域，这种模式的适用性如何?

宋志平：钢铁行业与水泥行业同属产能过剩产业，但是钢铁行业去年除特种钢以外，全线亏损。但在中国建材市场竞合理念的引领下，水泥行业实现了800亿元利润，比2012年多了300亿元。

在行业里，海螺是我们的竞合对手，在成本控制和管理方面上处于行业领先;而中国建材在市场整合能力和议价实力方面具有优势。海螺需要中国建材市场化的能力，并且从市场良性化中受益;中国建材也需要海螺的管理经验和技术。这种互补的关系是在市场中产生的，不是谁的行政命令。

海螺在行业里最赚钱，但没有中国建材，它赚不了那么多。为什么这么说?因为水泥是严重过剩行业，以前库存积压很严重。中国建材改变了这一做法，广泛推广了暑期、寒假放假限产和零库存的做法。这为行业秩序优化创造了条件。如果钢铁行业或者机械制造业有海螺和中国建材这样的境界，不至于像今天这样损失惨重。

五年前，我把中国建材的并购经验复制到了国药集团，并且取得了实效。国药集团引入民营企业资本构筑平台公司，再通过在香港发股，用募集的资金进行大规模并购，并在并购企业中留给民企创业者30%的股份，把市场机制真正引入到央企内部，实现双方共赢。目前，国药集团建起了覆盖全国的医药物流配送网络。

《国企》：大规模的联合重组必然导致负债率偏高，这也是不少企业开展并购的最大顾虑。您认为应该怎么正确认识这一问题?

宋志平：关键不在于负债高低，关键在于你有没有可观的利润来偿还本息。

过去几年中，中国建材交给银行的利息有百亿元，同时，每年还有上百亿元的利润。中国建材的偿付能力是从哪儿来呢?来源于市场。在中国建材重组的这八年来，中国水泥的产销量一路攀升。在一个增长的市场中收购比较安全，因为有市场的支撑。

未来，我希望通过探索优先股、永续债等新型融资模式来化解中国建材的高负债。