2013年3月21日，IBM的年度大会IBM论坛2013在北京举行，本次大会以“创新与变革”为主题，提出在当前全球及中国经济变局下 ，中国企业需要进行再现代化转型的观点，阐述了转型的环境基础——以“为大数据设计”“由软件定义”“开放协作”为特征的新一代智慧运算体系。

中国建材和中国医药集团董事长宋志平在以‘企业全球整合战略路径与挑战’为话题的圆桌讨论环节，讲述了中国建材在跨区域、多元化、集团化运营中是如何建立企业的整合运营的，同时通过整合运营又给中国建材带来了怎样的整合优势和收益。

宋志平谈到，中国现在进入了工业化中后阶段，中后阶段里的最大特征就是过剩。中国和发达国家不同的是，中国过剩是全面的。在这样的情况下，我们要进行全面的整合，进行产业整合、市场整合和企业整合。产业整合最终带来的结果是整合出一批大企业，如何让整合的企业产生效益，怎么优化?

过去几年中国建材集团在水泥行业里推进了一场波澜壮阔的整合，从当时只有两三百万吨的水泥规模整合到现在的3.5亿吨每年的产能，3.5亿吨是什么概念呢?过去世界第一名的一倍以上，所以它也为哈佛商学院关注，也为全球产业界整合这些学者、专家、企业家的关注。随着整合开始，问题也随之而来。如何去运营这些整合的企业成为大问题!作为整合者，宋志平进到两个问题：一是如何产生效益，整合的目的是什么?作为企业家、整合者，目的和出发点还是要取得效益。整合怎么取得效益?有两点，一点是整合要符合战略的需求，要适时进入。全世界大部分整合都是发生在去产能化的阶段，中国也是这样，过剩就要减产，在这样的情况下就会产生恶性竞争，就会把价格，包括产品价格、资产价格打到最低，这时候是整合进入者的时机。中国建材在过去这几年的整合是低成本进入的，这本身就是效益。整合会带来价格的回升，因为恶性竞争就是压价，整合以后价格就会得到理性回升，这是第二产生的效益，这些效益都是整合自身带来的。第三是管理整合，通过管理整合优化企业资源，优化企业管理，最终产生效益。

中国建材在整合管理里主要做两件事情，第一是“三五整合”，第一个“五”指的是体制上、模式上运营一致化的整合;第二个“五”指的是资源集中的整合，比如采购集中、销售集中、财务集中;第三个“五”指的是KPI的整合，关键指标的整合。

第二是把让企业持续性的发展，而不是轰然倒下。目前，中国建材现有900个法人企业，如何将这样一个集团式的企业做到大而不倒，如何做到有序化。中国建材这几年摸索出了一套自己的管理方法——格子化管控。什么是格子化管控呢?一是规范治理化。二是层级化，比如集团这个层级管决策的，产业平台这个层级是管利润的，最底下的工厂是管成本的，过去我们老讲把决策、利润和成本三个层次分开，其实很多企业分不开，但中国建材一定要把它分开。三是专业平台化，术业有专攻，做各自企业最擅长的事情，而不是成为多面手。四是要数字化，要KPI管理。数字化精细化管理是中国建材的基础课，每个领导要清楚的知道他的主要目标是什么。最后，文化一体化，使企业、领导干部、职工知道企业的核心价值观。宋志平对此表示，在企业整个重组过程中，其它条件都可以谈，唯有一个条件不可以谈，那就是文化。他说：“进来中国建材就要遵循中国建材的文化，不能另搞一套，不接受这个就不能进这个门。只有这样才能够让企业真真正正地达到整合一致。”

最后 ，宋志平谈到企业整合体会时，他说：“用管理整合来提高效益，用管控来防范风险。整合一要效益，二是不能轰然倒下。