??? 三狮集团的中期目标就是以信息化推动管理的变革，让管理思维科学化、规范化在三狮集团落地生根，到“十一五”末成为世界水泥十强。

??? 一边是规模不断在扩张，对下属公司有效管控越来越难，一边是市场竞争不断加剧，对成本控制的要求越来越高，这给浙江三狮集团有限公司(下称三狮集团)的管理带来了巨大的挑战。

??? 维持现状是最大的风险

??? 三狮集团是由浙江省人民政府批准成立并重点培育的15家大型企业集团之一，是多所有权制、多控股公司的水泥联合制造企业集团。

??? 作为一个水泥生产企业，特别是在浙江的水泥企业，三狮集团的发展面临很大的挑战。浙江是全国水泥单省产量最大的省份，同时也是全国水泥价格最低的省份。我国水泥行业12家全国性重点支持企业中，有两家都在浙江。

??? “谁的质量好，价格低，用户就买谁的产品。”三狮集团负责信息化建设的总经理助理骆晓华说。而水泥行业是个高能耗的行业，近年来，如何发挥集团的整合优势来降低成本，成为三狮集团管理的一个重心。

??? 与此同时，经过多年的扩张发展，三狮集团在管理上遇到了很多难题。三狮集团董事长姚季鑫介绍说，核心的问题就是从单厂到多厂，从感性管理过渡到理性、科学的管理。

??? 和众多集团企业一样，对分子公司的管控力度不够是三狮集团管理的一个难点。以前三狮集团每个月召开一次集团层面的总经理联席会讨论经营管理工作。三狮集团ERP项目经理梁晟介绍说，分子公司老总为了所在公司的利益，往往都是报喜不报忧。这样，集团就很难实时了解整个集团真实的经营状态，无法进行合理的调控。过去，三狮集团下属公司自行计算成本，以年报的形式报送给集团，集团公司只有在年底才能拿到真实的成本状况。

??? “我们只有通过信息化系统，才能实现对下属各单位的实时管理和监控。”骆晓华说，“要从集团总部看到最底层的成本。”

??? 砍掉已有系统

??? 2005年，三狮集团开始进行信息化建设的全面构思。考虑到三狮集团还没有专门的信息中心，负责信息化建设的只是集团办公室下设的一个子单位，很难自行制定一个科学的、宏大的信息化建设方案，三狮集团找到水泥行业知名的管理咨询公司益赛科来帮助他们规划未来的信息化建设蓝图。

??? 三狮集团和益赛科一起，花了10个多月时间走访了多家水泥企业，并在2006年底规划出集团未来10年的信息化建设整体框架，希望通过ERP应用，打通集团本部和子公司之间及企业上下游之间的关系。

??? 2006年8月，三狮集团和咨询公司一起进行了软件招投标。很多国内外知名软件厂商都参与了投标。此后，三狮集团又花了8个多月时间对参与投标的企业和样板用户进行了抽检。考虑到现有的管理水平和软件的匹配度，三狮集团最终把目标锁定在用友ERP-NC上。在考察完用友ERP-NC的样板用户邢钢以后，三狮集团与用友签署了长期的战略合作协议。骆晓华后来说，尽管邢钢和三狮集团不处于同一个行业，但是在管理上有很多相同之处。