在淮海区域的水泥企业重组后，中国建材做的一件事是将山东枣庄的9个小立窑生产线一举炸掉。当地居民过去由于粉尘常常不开窗户，如今那里却成了拥有蓝天绿树的万吨水泥工业园。打造生态水泥工厂，淘汰小水泥，稳定了市场，确保了质量，重现了碧水蓝天，得到了地方政府和行业企业的一致认可。

记者：大家都比较关心的是联合重组之后的效益，各个企业的效益究竟怎样呢？

宋志平：企业重组后，都运行得很好。中国联合水泥没有一家企业是亏损的，去年利润比前年翻了一番。南方水泥重组后第一年就取得了不错的效益。关键是通过重组，淘汰了区域内的大量小立窑落后生产线，并全部配套了余热发电，为水泥行业的结构调整和节能减排做出了重要贡献。

在这场国际金融?；校憬?a href="http://m.youjial.com/news/list_2.html" target="_blank" class="keylink">水泥企业基本都稳定运行，银行也没有因此出现呆账坏账。不论政府还是行业内人士，都把这归功于南方水泥前两年的联合重组，这是有道理的。

记者：产生良好效益的最重要原因是什么？

宋志平：市场化经营和管理整合是企业产生良好效益的最重要原因。

水泥行业是竞争性行业。在联合重组后，中国建材把引入市场机制和规范治理作为企业治理的基础。突出三个核心：第一个核心是股份制，以央企控股，吸收地方资源和民营资本，形成优势互补的基本结构。第二个核心是规范治理，按照国资委的要求，发挥董事会和监事会的作用，强化内部制衡。第三个核心是职业经理人制度，把职业经理的专业能力、职业操守和市场化待遇结合起来。

联合重组解决了资源配置的有效性问题，而管理整合要解决的是使资源发挥更大作用、产生更大效益的问题。在管理整合方面，中国建材有明确的思路。

首先，作为一个以联合重组为特点的企业，中国建材是分层级进行管理的。常常有人问我，你们总部只有几十个人，怎么管理几十个、上百个企业？其实在国外大的控股公司，在500强企业里，往往公司总部人非常少，他们大都是投资专家、财务专家和技术专家，大量的具体业务是由业务平台去管理的。

中国建材有三个管理层级。最高层是投资中心，主要进行投资决策；第二个层级是利润中心，如南方水泥、中国联合水泥等业务平台；再下面一个层级是成本中心，也就是各个水泥厂。层级分清楚，就不会打乱仗，管理的线条就会比较顺畅。

其次，管理整合中我们推行“五化＋KPI”的管理模式?！拔寤保侵敢惶寤?、模式化、制度化、流程化和数字化，是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。而“KPI”是一整套完善的关键指标控制体系。我们还强调集中管理，过去分散的企业现在重组成为一个企业，就要通过市场营销集中、财务集中、采购集中、技术集中和投资决策集中来实现规模效益。

第三，我们将“对外对标、对内优化”作为管理整合的基本方法?！岸酝舛员辍保褪茄≡窈Ｄ谕庖涣鞯南喙仄笠到兄饕际蹙弥副甑亩员群凸芾矸矫娴难?，我们选择了法国的拉法基和国内的海螺来对标?！岸阅谟呕?，就像袁隆平选稻种一样，从大量的稻子中选一个好的稻种，我们则是在集团的众多企业中优中选优，优选出一些优秀企业，让他们把优化了的管理模式迅速在集团内推广。

按照国资委主任李荣融对今年央企重点工作的要求，结合中国建材的联合重组实际，我们把2009年定位为“管理整合年”，提出的目标是“调整优化上水平，管理整合出效益”。