??? 从2002年初至2009年的8年间，中国建筑材料集团有限公司（简称中国建材）营业额从37亿元增至816亿元，增长21倍；利润从0.78亿元增至39亿元，增长48倍。2008年度集团经营业绩考核进入国资委央企A级行列。2009年集团资产总额超过1000亿元，稳居建材行业首位。对这一喜人成绩的取得，记者专访了中国建材集团董事长宋志平，探求这家跨越式成长的央企的经营之道。宋志平在接受采访中提出：中国建材今年提出大力发展新型建材、新型房屋、新能源材料，也就是“三新”战略，这和转变经济增长方式有密切关系。

成长根源：持续的战略驱动

记者：您说过，中国建材的成长源于战略驱动，这是为什么？

宋志平：8年前，中国建材是一个不大的企业，当时面临企业怎样成长的问题。怎么才能成为行业排头兵企业，成为真正有活力、影响力、带动力、有国际竞争力的企业，这些问题摆在我们面前。我们当时做了一个选择，应该说是这个选择改变了我们的命运。种瓜得瓜，种豆得豆。战略的选择是我们最初的驱动力，也是我们这几年来持续的推动力量。所以说，中国建材是一个战略驱动型企业。

记者：当时选择了什么样的战略？

宋志平：2002年3月份我来公司做总经理，当年的8月份公司开了一个战略研讨会，请到了建材行业里几乎所有知名的老领导和专家。大家几乎一致的意见是公司应立足水泥这种基础原材料行业，同时带动新型建材等其他建材产业。那个战略研讨会决定的一些基本思路一直持续到今天。我们当时形成了一些共识，构成了公司的战略基础。

第一个，中国建材将来主要做什么？在建筑材料这个行业里，水泥是基础原材料。作为一家央企，我们最重要的是要做优势选择。央企一定选择有资源优势、规模优势、政策优势、资本优势的行业。水泥行业，一是高度依赖资源和能源，二是规模大，就是有做大的空间，三是虽然行业是充分竞争的，但是国家对这个行业还是有一些限定的，对资源的利用、对环境的?；?，国家的产业政策实际上是鼓励形成大的企业集团。再一个水泥行业实际上是一个重资产投资行业，在全球这个行业是属于技术门槛和资本门槛比较高的行业，基本由世界500强把持，但是在中国却变成了一个低门槛的行业。所以我们当时认定一定要做水泥。

第二个，就是水泥这个行业过于分散，而国际上大多市场都是集中度很高的。另外这个行业当时的基础还比较落后，需要技术升级和结构调整。这就是我们发现的一个巨大价值，行业未来要进行大规模的联合重组、结构性调整。结构性调整主要是两方面，一方面是技术结构型调整，就是淘汰落后；第二就是组织结构调整，增加集中度，不可能再存在几千家水泥公司。

第三个，水泥行业有巨大价值潜力。因为水泥行业分散，集中度低，所以价格就低，远远低过国际上的水泥平均价格，但成本却差不多。水泥价格是结构性偏低，所以水泥价格有望回升，也就是说它有巨大的价值潜力，但这个价值又有赖于集中度的提高。

我觉得，2002年的战略大讨论，对于8年来的成长是一个持续性的驱动和支撑。

记者：这些战略后来做过调整吗？怎样使企业的干部都能理解这些战略？

宋志平：战略自身也有成长过程。在过去8年里，随着国家经济的调整，随着国资委的要求，随着行业的变化，也随着企业自身的成长，中国建材的发展战略在一个大的目标和指导思想下，也在不断丰富、完善、调整和提高。成立董事会后，我们在学习实践科学发展观的基础上，把中国建材集团的战略发展思路概括为两句话：大力推动水泥和玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排；大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，即“三新战略”。对中国建材来说，明晰战略、制定目标是一项重要工作。

中国建材的一大特点，就是干部包括子企业的干部，对中国建材的整体战略都有清晰的了解。每年开工作会，我花大概1个小时左右讲战略思路。企业发展过程中，会受到各方面的影响，干部们容易产生目标上的错位，甚至见异思迁的情绪。作为企业领导人，要不断地把战略故事讲解给大家，让大家能够坚守你的战略，你的队伍才能保持向心力与凝聚力。

战略是一个企业的方向，也是构成核心价值的重要基础。要让大家都知道，我们为什么做，最后的目标是什么，这样能够产生共同的愿景。所以我经常讲，做企业一定要思想先行。

成长方式：资本运营＋联合重组

记者：有了清晰的战略后，怎样去实现战略呢？中国建材有怎样的独特成长方式？

宋志平：一个企业有了清晰的战略以后，我们就要考虑，究竟怎么来实现这个战略，企业的资源从哪里来，企业究竟靠什么去壮大。中国建材走了一条资本运营加联合重组的道路。

谈到转变经济发展方式，我理解，核心就是要由旧的发展方式，转变到新的发展方式。那旧的发展方式靠什么呢，主要是靠量、靠速度，它解决的是“有”和“无”的问题。新的发展方式主要着眼点是质量和效益，它解决的是“有”和“好”的问题。就是“有”了以后你怎么做得更好。在建材领域，像水泥、玻璃行业，今天最重要的问题不再是量，因为量已经过剩了，所以不能追求量的增加，而要进行结构调整，要淘汰落后，限制新增产能，推动市场健康化进而提升行业价值。同时还要大力推进新型建材、新型房屋、新型能源材料。

在这样一个背景下，我们要做大水泥，怎么做呢？我们按照国家产业政策进行区域整合。在淮海经济区组建了中国联合水泥公司，在南方地区组建了南方水泥公司，在北方地区组建了北方水泥公司，进行了三个重要区域的整合。中国建材没有采用传统企业靠新建工厂发展的成长方式，而是走了一条联合重组扩大企业自身规模的道路，在不增加行业规模的情况下，在促进行业规模结构调整的情况下，使得企业规模快速成长。中国建材抓住了这个行业里的要点，这是核心。

就是说，中国建材的成长符合了规律。其实许多成功并不在于谁更聪明，聪明的人不一定成功，成功在于谁发现了规律，发现了规律之后，又坚定地去做。

今天看中国建材的成长方式，我们先从国家整体的经济发展战略出发，第二个是从行业目前的情况出发，从行业面临的问题出发，第三个从企业的效益出发，因为我们是做企业的，最终我们还是要找到我们的价值所在。这就构成了我们自身的成长方式。我们走了这样一条联合重组的成长道路，由此引领、带动、推动了水泥行业发展方式的转变。