摘要:

1 前言

EPC项目的管理模式是降低投资人投资风险的有效途径，在国际上很通行，进度费用控制是其中的重要管理内容之一。尽管影响项目成败的因素很多，无疑进度费用控制是最重要又最复杂的环节，是监控项目是否健康运行的关键。

水泥工业在国内的发育大多采用的都是自有资金、贷款、抵押等融资方式，然后投资人自己管理项目，建设水泥工厂，因此工期突破经常发生，同时伴随着投资突破或者降低配置导致今后的生产运行管理困难。在水泥行业的国际工程中以技术和管理模式先进成熟的欧美等西方公司凭借其强大的经济实力、政治影响和高超的项目管理水平一直主宰着国际水泥工程的市场。近年来随着中国水泥工业的快速发展，技术日益成熟，投资成本大幅降低，参与国际竞争的愿望日趋强烈，但项目管理水平相对较低，尤其是不熟悉国际上的通行习惯做法，加之在进度费用控制上没有一套科学合理的管理办法，使之时刻在有效的监控之下运行，屡屡出现不能按期完成合同而受到业主的处罚，或资金使用控制不当而突破计划成本赢利很少，甚至出现巨额亏损的现象。

在激烈的市场竞争中，合肥水泥研究设计院凭借强大的技术和成本优势一举夺得沙特阿拉伯王国Najran水泥公司6000t/d全套水泥生产线的EPC项目,该项目在签定合同当时是我国最大的一个完整的水泥出口项目，也是我院的一个最大的EPC项目。合同范围涵盖了全部水泥工厂的工程设计、设备和材料供应、海洋和陆地运输、土建工程施工、机电设备安装、投资人的人员培训、生产调试和达标达产直到正常稳定运行。总工期约定为合同签字生效后21.5个月内达到业主规定的临时验收的标准，项目的资金投入采取闭口合同的方式，资金支付方式分为Offshore和Onshore两个部分，前者根据设计进度和采购、交货进度采取预付款、信用证分期分批支付，后者根据现场项目进展情况和质量状况采取按月计划进度分期分批支付。项目的资金获得、使用与各个环节的正常运行密不可分。

在项目谈判过程中和合同签定以后，我们注意到业主的要求非常高，实施的难度也相当大。业主为了更有效地完成项目，所签定的合同几乎每一个细节也都有严格的约束，除此以外在技术上委托一家国际上知名度非常高的咨询公司把关技术使用标准，项目实施过程中委托一家管理经验丰富的国际工程公司监控包括费用进度控制在内的项目运行状况，工程质量管理委托了一家世界知名的监理公司监督设备加工质量和土建施工、机电设备安装质量。

针对业主的要求，我们除了尽力争取我方的权益以外，及时明确建立我院的企业组织分解结构(OBS)，便于项目进行团队管理，落实各个部门的责任；同时建立项目的工作分解结构（WBS）体系，详细划分项目范围，落实各个部门的管理范围。适时定义WBS等级的赢得值计算方法，编制项目的详细进度计划和进度更新制度、进行项目预算分解、建立项目细分资金使用计划，为今后的进度费用控制打下基础。具体的计划实施监督需要结合项目的对内、对外的协调程序展开。

2 项目的进度计划

项目进度计划是项目最基本的控制工具，进度延误是项目的最重要的问题之一。项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，安排工作、监督实施、考核进度进展状况，识别项目进度方面存在的风险与偏差。对不适应进度计划要求的环节，及时进行调整。项目计划是总部考核项目经理工作的主要依据，项目各个阶段是否达到预定的里程碑，是最简单、最直接的考核标准。

在进度计划制订后，找出影响总工期的主要关键路线，但仍然存在若干次要的关键路线，这就需要计算项目的自由浮动时间，即在没有延误任何随后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间，使用正推法计算最早开始日期（ES），最早结束日期（EF），使用逆推法计算最迟开始日期（LS），最迟结束日期（LF），自由浮动时间=ES-LS或EF-LF。在项目实施过程中，可能项目结束日期在扣除了自由浮动时间后还不能满足要求时，只能通过采用赶工即增加时间资源或快速跟进即并行施工等方法，迫不得已缩短某个阶段的进度计划的项目工期，但通常需要为此付出费用甚至返工的代价，在项目实施过程中需要特别注意监控，应尽力避免出现这种情况的发生。

2.1各项计划编制时间与要求

2.1.1项目总进度计划

由项目控制经理组织项目设计、采购、施工和开车经理编制，在规定的日期内编制完成，在开工会议上报业主批准和确认。这个计划必须满足合同约定的总工期要求，只能提前不能推迟，一般需要留有一定的余地应付突发事件，下列各分计划必须满足总进度计划的要求。

2.1.2设计进度计划

由项目控制经理协同设计经理、各个专业负责人编制，采购经理和施工经理配合，在规定的时间内编制完成，上报项目经理批准实施。设计进度计划是否能够按计划全面实施是决定总工期能否完成的关键，在编制过程中需要考虑咨询公司的审查是否及时，甚至可能会出现多版本的审查，要重视设备采购和地质勘探后提交的设计基础资料能否按时按要求提供到位等因素。

2.1.3设备材料采购计划进度

由采购经理会同设计经理和施工经理组织编制完成，上报项目经理批准实施。该计划还包括陆地和海洋运输直到现场的库房管理，必须满足施工期间对设备材料的使用进度需求。需要重视总量接近10万计费吨的货物长途运输的时间风险对计划进度的影响以及质量监督过程中如预组装、探伤等对计划进度的影响。

2.1.4施工进度计划

由施工经理会同土建施工公司和设备安装公司组织编制完成，上报项目经理批准实施。包括施工人员的派遣与签证计划和工器具的组织与陆地海洋运输计划。编制计划时需要考虑监理公司限制施工速度以及气温对施工活动的要求（当地夏季时间长，高温天气环境温度最高高达55度。业主规定高于43℃的气温时要停止混凝土搅拌作业。），需要考虑基础开挖、钢筋工程、摸板工程、设备底座安装等环节的验收标准与国内不同并且需要严格按程序施工对进度的影响，特别需要注意的是设备供应程序需要结合土建施工程序进行，以免出现安装工程的窝工（如机电设备到货的车间，土建没有完工；土建工程结束具备了安装条件，而设备没有到货）影响总进度。

2.1.5开车进度计划

由开车经理会同调试专家组织编制完成，上报项目经理批准实施。包括我方组建调试队伍，准备达产达标的测试仪器、业主方操作人员的国内外培训以及准备教材、安装调试说明书和编制调试大纲等方面的计划。

2.1.6项目安全与质量计划

由项目安全与质量经理组织编制，在规定的日期内编制完成，在开工会议上报业主批准和确认。这一计划要贯穿于整个工程计划的全过程，如果执行中出现问题，产生返工，出现安全隐患，必将严重影响工期。

2.2进度计划调整程序

进度计划调整是一件非常严肃的事情，牵涉的部门多，要协调的环节多，因此需要按照一定的程序进行。

2.2.1业主要求变更

业主提出紧急或特殊变更要求，并以书面授权承包商在进行估算和认可变更所需费用之前，即可着手进行变更工作。同时注意研究业主要求计划变更对总体计划产生的影响，并做好详细的记录；对于能够争取到我方权益的变更要尽快与业主交涉。

变更过程由进度计划工程师评估对进度的影响，费用控制工程师估算所需的费用，并将估算的费用和进度影响情况呈报项目经理，经其同意后送业主审查和认可。项目经理在收到业主的书面认可后的两个工作日内批准发表业主变更。

2.2.2我方内部要求变更

当计划执行出现问题时，应立即研究此变更对项目各部分可能产生的影响并做好记录；尽快采取措施，降低对总体计划的影响；如有必要，及时与业主进行沟通。由公司各有关部门根据项目情况提出建议的内部变更，该变更必须经本部门指定的负责人签署；在进行内部变更以前，均应采用内部变更表来记录；任何建议的内部变更未经项目经理书面批准，都不得着手进行变更工作；当提出一项建议的变更后，应尽快用内部变更方式概括其要点，并应在5天内着手进行有关工作和估算，最后由项目经理批准或否定。

根据批准的内部估算，调整所有受影响部分的预算。未经批准，不得随意修改进度计划，如经批准需要变更时，应根据该项变更对各项工作的影响，相应修订有关的进度计划。

在任何情况下，经批准的进度计划的调整都须由原编制人修改，进度计划工程师审查，需要原审定人或控制经理批准。其中项目总进度计划，设备采购主进度计划，施工和项目开车进度计划的调整须经项目经理批准。项目总进度计划的调整，须报业主确认。

根据调整后的进度计划对费用/进度综合计划进行及时调整。